Para elegir ganadores hay que tener en cuenta y evitar ciertas trampas.
1. Las probabilidades te juegan en contra.
2. Evaluar gente para posiciones complejas es intrínsecamente difícil.
3. Poderosas taras psicológicas perjudican la calidad del proceso de decisión.
4. Incentivos incorrectos y conflictos de interés fácilmente pueden sabotear esas decisiones.
1. Las probabilidades te juegan en contra
La distribución de talento tiene una amplia dispersión. En muchos casos, solamente existe un número reducido de trabajadores excepcionales. Por este motivo es mucho más probable elegir un trabajador mediocre que uno excepcional. Dicho de manera simple: las probabilidades estadísticas están en contra de encontrará un verdadero ganador.La diferencia en el rendimiento esperado entre una persona típica y una excepcional puede ser enorme. Como norma, la compañía que elije a ejecutivos mediocres tendrá un pobre rendimiento, en especial si se lo compara con aquellas capaces de identificar, atraer e integrar trabajadores excepcionales.
2. La dificultad de las evaluaciones
Un segundo problema es el hecho de que evaluar a personas para posiciones complejas es intrínsecamente difícil. Esto es así por varios motivos, incluyendo el impacto significativo de los errores de evaluación, las características únicas y cambiantes de los trabajos, la dificultad de evaluar cualidades intangibles y el acceso limitado hacia numerosos candidatos.
3.Sesgos psicológicos: trampas emocionales
Un tercer factor clave que complica la elección de los mejores es el hecho de que la capacidad de encontrarlos para cualquier trabajo se encuentra dificultada por trampas emocionales inconscientes que operan tanto dentro del equipo a cargo de la elección como de las compañías.Cuánto más alto es el nivel de nombramiento, más poderosas son estas fuerzas. La lista de estas patologías típicas incluye:
Postergación.
Tendemos a postergar las decisiones sobre cambios de personas, y muchas empresas sólo sustituyen a sus directivos cuando ya resulta demasiado tarde.
Sobreestimar la capacidad.
Existe un optimismo exagerado para evaluarnos a nosotros mismos que puede acarrear efectos nocivos en el momento de evaluar nuestras empresas, nuestros equipos o nuestros candidatos predilectos.
Juicios prematuros y etiquetamientos.
Estamos acostumbrados a categorizar de forma apresurada las cosas y a las personas. Caemos con igual facilidad en la trampa del etiquetamiento cuando, por ejemplo, nos guiamos por la reputación de una persona y no nos detenemos a observar al individuo que está detrás de esa fama.
Evaluaciones absolutas.
Las mejores y las peores actuaciones no pueden nunca separarse del contexto. Por eso, si se trata de evaluar a una persona de forma adecuada, es indispensable evitar los juicios absolutos sobre ella y tener en cuenta su contexto.
Buscar información que confirme la hipótesis.
Una vez que nos hemos forjado una idea de algo o de alguien, tendemos a buscar la información que nos confirma nuestra creencia y a desechar las evidencias que puedan refutarla: así perdemos, de forma inconsciente, sensibilidad frente a las señales de alarma.
Salvar “el pellejo”.
Aunque reconocer a tiempo una mala decisión de elección podría evitar grandes perjuicios, no es de extrañar que una persona siga justificando sus acciones o culpando a otros de su fracaso.
Adherirse a lo familiar.
Esa tendencia humana de buscar lo que nos parece cercano y similar a nosotros impide que logremos la complementariedad, y puede llevarnos hacia la miopía.
Anclarse emocionalmente.
Todos tenemos una tendencia a juzgar las cosas en relación con otras, en lugar de mirarlas por sí mismas. Así, al momento de evaluar candidatos, el anclaje emocional lleva a los evaluadores a juzgar a cada uno en relación con otras personas, de la misma forma en que los lleva, por obra del efecto secuencia: a recordar con mayor claridad las primeras y las últimas entrevistas, restando importancia a todas las intermedias.
Conducirse en manada.
La naturaleza nos enseña que el lugar más seguro de la manada es el centro. En un proceso de selección, ello puede impedirnos que tomemos decisiones osadas y hacer que tan sólo sigamos a la manada.
Filtrando las patologías
Hemos visto los diez sesgos psicológicos y las trampas emocionales que tienden a perjudicar el proceso de toma de decisiones y a sabotear nuestros esfuerzos por elegir a los mejores. Combatir estas patologías no es algo sencillo, pero estas dos estrategias pueden ayudar:
Tomar conciencia.
Contar con asesores adecuados, tanto dentro como fuera de a organización.
4.Incentivos incorrectos y conflictos de interés
El contexto propio de cada candidato va a ser determinante en su posición ante una eventual oferta. Quienes se encuentran felizmente empleados suelen ser mucho más críticos y objetivos al momento de evaluar sus capacidades en relación con un nuevo trabajo. Quienes, por el contrario, se encuentran desempleados tienden a concluir con facilidad que un nuevo trabajo es perfecto para ellos y que sus calificaciones son adecuadas y suficientes. Un problema semejante puede venir del interior de las organizaciones, cuando los intereses que están en juego no son los de los candidatos sino los de los socios o accionistas de la compañía. En muchas ocasiones, los procesos de selección se ven contaminados por las fuertes presiones políticas que responden a todo tipo de intrigas y conspiraciones que se dan entre bastidores, y que llevan a la selección de la persona equivocada como forma de satisfacer algún interés privado, devolver algún favor particular intrincadas relaciones de poder.De hecho, la toma de conciencia sobre estas dificultades, y la sensibilidad para detectar su influjo en cada proceso de decisión, pueden marcar la diferencia. Además, en los casos en que la propia subjetividad impide superar estas patologías, siempre será posible acudir al conocimiento imparcialidad de los asesores externos.
